文章原载于《教学学术》辑刊，作者：安娜·M.唐内尔，萨拉·M.富尔默，特蕾西·W.史密斯，安娜·L.博斯特威克·弗拉明，阿尼亚·科瓦利克；译者：李冰茹；校者：邱意弘。
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摘要：教育发展者通过识别和培养一批合作者、资源及导师，达到取得成功和提高效率的目标。本文描述了“教育发展者职业发展导图（EDPDM）”的开发，这是一个能够帮助教育发展者识别、表述其指导网络，并将其可视化的工具。本文讨论了教育发展者在不同职业阶段和高校背景下，可以用来检验和评估其指导网络的策略，并提出反思问题，以推动进一步的个人观察和未来行动，来加强指导网络。
关键词：指导网络；导师制；教育发展人员的职业发展
组织行为学、管理学、人类发展和心理学的研究表明，导师制是一种“促进就业流动、教育成功和个人发展的高效方式”。[1]那些有机会获得导师指导的教员表示，他们能因之增加自信，获得更多的建议和相关信息，拥有更多反思自己工作的机会，提高教学和研究的效率，增强对组织文化、政策和理念的认识，增加工作满意度，与教师同事、系主任和高级管理人员建立更好的关系，获得更高的工资，更快地晋升。[2][3][4][5][6]导师制对导师自身也有利，比如，他们可以与他人分担大型任务，提高研究效率，扩大关系网络和同行之间的联系，提高工作满意度，增强自我反思，获得同行认可以及拓宽学术思维。[3][7]
对个人强有力的指导会对其所在的高校产生积极影响。导师的指导可以促进员工取得职业成就，提高个人幸福感。因此，导师制度应该成为所有高校战略规划和长期发展的一部分。[8][3]尽管导师的指导对个人和高校来说很重要，但许多学校领导认为，导师制是一种额外的服务或附加的职业活动，不是一种分内的实践或需求。[9]
传统上高等教育中的导师制度是一种由新人和更有经验的专业人员之间建立的二元关系，后者传播知识、组织文化和经验，以提高新人在高校中获得成功的能力。这一传统的典型例子包括能够追踪学术领域内的人际关系网络、学术谱系[10]和指导关系谱系。[11]然而，Yun，Baldi和Sorcinelli认为，传统的、自上而下的、一对一的师徒关系不够灵活，无法满足教员日益复杂的角色需要、责任和院系需求。此外，他们声称：“我们生活在一个网络时代，而不是一个等级制度时代”（We live in an era of networks，not hierarchies）。[6]
心理学家、教育研究者和人力资源开发人员提出的概念进一步支持了指导网络这一概念。这些网络的例子包括发展型网络（developmental networks）、[12]指导社群（mentoring communities）、[13]指导圈（mentoring circles）、[7]群组指导（formation groups）、[13]相互指导（mutual mentoring）[6]以及同行、小组或团队指导（peer，group or team mentoring）。[2][9]例如，指导社群是一种代际小团体，“每个成员的基本取向是支持其他成员的愿望，我们会彼此帮忙发现、强化和再现存在于各种关系中的共有价值观，这些关系包括同事关系和师生关系”。[13]而在群组指导中，同事们会反思“我们的工作和生活，坚定大家的信念，探索工作的意义和目的，阐明所坚持的价值观念，进而重新调整我们的生活。群组指导社群的目标是利用有意义的对话来彼此鼓励，让我们的工作、甚至所在学院变得更加有活力”。[13]我们认为，相互指导的网络在教员职业生涯的每个阶段都能使其受益，从而为高校带来好处，包括增加对女性和有色人种教员的支持以及更广泛地参与指导活动。[6]
教育发展领域有着深厚的相互支持传统。然而，大家可能会发现很难在大型组织社群内建立和维持真正的师徒关系。为应对这一挑战，POD Network等组织特意为教育发展人员提供了结构化的指导网络，如专门为该领域新人设立的伙伴计划（Buddy Program）和其他研修班。虽然像POD Network这样的组织可以为领域内指导网络的建立提供空间、机会和基础设施，但有效的指导必然是由内在驱动的，是针对个人独特的目标和需求的。换句话说，个体必须利用组织提供的架构，去寻求那些在他们各自的工作中最有用、最有意义的关系网络。
教育发展人员在各种行业环境中工作，他们来自不同学科和文化背景，通过各种途径进入该行业。[8]那些在小型中心、新中心或一体化中心（centers of one）工作的教育发展者，需要经常到所在单位或高校之外发展关系网络和寻求指导。而那些在刚刚扩张或合并的中心工作的人员，则需要扩大他们现有的网络，这样才能在整个高校中建立更牢固的关系。教育发展者可以利用这些关系“作为高校内部变革的力量，代表教师的利益和需求，增加高校的效益”。[8]
教学发展中心和教育发展领域的不断扩展意味着教育发展人员需根据中心和高校的需求和资源承担新的角色和责任。教育发展人员不可能在他们需要领导的每个领域都具有丰富的经验或专业知识，因此，他们必须灵活主动地为自己的工作寻求支持和发展。具有强大职业指导网络的教育发展人员可以从网络群体中受益，了解他人的工作，增长知识和技能，并成长为专业人士。[14]无论是通过晋升还是高校的倡议，发展指导网络都是教育发展者适应新角色和新责任的一种方式，不仅可以帮助他们改进工作，还能利用各自网络中的集体智慧。
根据POD Network组织的数据，美国的教育发展者主要是白人（86%）和女性（75%）。[15]指导的目标、需求和网络因人而异，这取决于各种因素，包括性别、种族、民族、文化、阶层、能力和性取向。指导网络与更为传统的导师（门生）二元指导模型不同，它允许个人构建一个能提供丰富观点的支持系统。我们的目标是让教育发展者通过使用一种灵活的工具来开发多样化的指导网络，以适应不同人的需求。
为支持教育发展人员思考、反思和建立各种指导网络，我们创建了EDPDM。接下来，我们将描述EDPDM的内涵及其组件的开发（见图1）。使用者可以利用图2中附带的反思提示来进一步检查和发展他们的网络。
EDPDM的组成包括一张导图（见图1）和一组反思提示（见图2）。该导图包含四个象限，分别代表教育发展人员的职业工作中既有区别又相互关联的领域：导师制（Mentorship）、专业知识分享（Sharing Expertise）、职业学习（Pofessional Learning）以及工作—生活平衡（Work-Life Balance）。每个象限还包含建议的类别，帮助使用者识别特定的个体、共同体和资源。
图1 教育发展者职业发展导图
表1 教育发展者职业发展导图
（EDPDM）：快速指南
注:本指南包含EDPDM中四个象限的关键信息。
图2教育发展者职业发展导图反思提示
EDPDM的反思提示是该导图不可或缺的一部分（见图2），它能驱使教育发展者进行观察、反思和行动，以加强自己的指导网络。另外，我们还设计了一个反思问题清单（见表2），这样人们在完成导图之前、期间和之后，都能思考如何对该工具进行更深刻的反思和持久的使用，以此促进职业发展。
表2 EDPDM附加反思问题
例如，使用者在导图中阐明其指导网络之前，需要形成使用该工具的目标。如果一个关键的职业目标是增加其在教育发展领域的存在感或专业知识，那么在思考类似于“作为教育发展者，我建立关系网络最大的挑战是什么？”（见图2），“作为一名专业人士，我该如何发展或取得进步?”（见表2）这些问题时，一个有用的办法是深入、广泛地思考“专业知识分享”象限内的个人或资源信息。相反，那些只有一个导师的使用者可能要更有意识地在“导师”象限里进行反思，以确定哪些人能够满足其不同的指导需求和角色。
完成导图后，关键问题则是“我的EDPDM在哪些方面具有优势”和“EDPDM有什么不足”（见图2）。
例如，在本文的作者中，一些人在“专业知识分享”象限很强大，另一些作者则在“导师制”象限很强大，在寻找自身优势的过程中，我们的不足也很明显，这就促使我们扩大了关于指导网络的策略的讨论。这一过程会赋予该行业中代表性不足的成员以权力，因为他们能借此掌控自己的职业发展轨迹。当某些群体遭到系统性排斥时，那些帮助弱势专业人士描述和应对自身职业状况的资源（如EDPDM）就可以协助其“建立一个独立的精神框架，一个个人对成功的定义，一个获得成功的明确计划以及一个真正能在困难时期依靠的支持系统”。[17]参加职业发展研讨会、任务小组、工作群体或社交活动，有利于教育发展者增加经验，扩大关系网络。一个或许有用的方式是与同事一起完成导图，讨论拓展每个象限的不同策略，分享自己的专业知识和经验，并汲取他人的长处。
个体反思特定的人或资源在导图上出现的频率，也可以显示其网络的多样性程度或覆盖范围。使用者如果了解其他人员或资源可以优化导图的某些方面，就可以策略性地扩大网络。定期回顾导图，通过不断补充，使用者就能拥有视角不同、体验丰富、更加平衡的支持网络。我们建议定期安排非正式的职业规划和反思会议，在这些会议中对EDPDM进行定期反思回顾，学期末或许是安排这种反思活动的好时机。
教育发展者还可以使用导图来思考如何帮助他人建立指导网络，他们可以问自己一些问题，比如“我会出现在别人的EDPDM的什么地方”。这种方式（见图2中EDPDM反思提示的“我能提供的支持”部分）可以让使用者清晰地意识到自己的专长领域，并最终有助于拓展自己的导图，比如“专业知识分享”及其他象限。
使用者完成EDPDM之后，我们建议他们进一步思考：导图如何与他们最初写下的目标、价值观和当前定位保持一致。当使用者思考“我的EDPDM是否反映了我需要拓展的知识和技能，以帮助我在当前或期望的角色中取得成功”（见表2）这一问题时，我们建议其思考“学习榜样”（“导师”象限）这一类别，它代表使用者当前和期望的未来职位目标。例如，如果一个人希望在未来5~10年内成为中心领导，那么确定目前担任这一职位的学习榜样是很重要的。
教育发展人员通过他们的指导网络获得新的知识和技能，从而提高各自教学发展中心的能力。因此，教学发展中心得以拓展新的领域，如评估或研究，并开展新的项目和活动。教育发展人员还可以与中心的同事以及所在高校的其他教员分享这一知识，为正在开展教育发展相关实践的高校作出贡献。拥有强大导师网络的教育发展人员也更有可能在其中心晋升到领导职位，而不太可能离开其职位或高校，从而提高中心的生产力和稳定性。
通过识别教学发展中心与学校其他单位和部门之间的联系，指导网络有助于提高教学发展中心在校内的地位。与全校教职员工建立关系，特别是互惠互利的关系，有助于教学发展中心在预算削减或校领导变动的情况下保持蓬勃发展。在教学发展中心和高校之外，覆盖多个高校的指导网络可以通过增加跨学科交流和校际基金申请的机会来巩固教育发展共同体，并且留住该领域的人员。
要评估导图的有效性，我们需要首先承认这张导图的使用是非常个性化的。每个人都以不同的方式在使用导图，这取决于他们的使用意图、个人指导需求、职业阶段和目标。因此，判断导图是否有效，将取决于它是否能帮助个人实现其使用导图的个人目标。此外，能有效满足需求的导图组成部分因人而异。因此，对导图有效性的评估需要考虑到导图本身的灵活设计和多样化使用。
在EDPDM开发的当前阶段，重要的是继续大范围推广导图，并从使用者那里收集信息，以了解导图如何应用于不同的个人和环境。为了收集数据，我们在提供导图的同时可以配合使用问卷调查，询问使用者一些问题，包括他们使用导图的目标、导图帮助他们实现这些目标的效果、如何使用导图、导图对他们的工作和指导网络的影响以及为了提高导图的有效性和实用性可以作出哪些改变等。问卷调查还可以包含一个内容，即让使用者上传他们完成的导图图像。通过分析调查数据和图像，我们就可以进一步完善导图及其补充材料，以提高其灵活性、有效性和实用性。
教育发展人员的职业是复杂且不断演变的，持续呈现出新挑战、新趋势和新责任。因此，我们开发EDPDM，以支持教育发展者以策略性和反思性的方式阐明和发展其指导网络。EDPDM既是一种自我发展的个性化工具，也能促进教育发展人员彼此之间，在中心内部就自己的指导目标和需求展开对话。教育发展人员可以通过建立自己的指导网络来获得职业成长，同时其所在的中心也可以从中受益。
参考文献
